Na proporção em que as organizações tornam-se mais complexas, pois estão inseridas em um ambiente dinâmico e de grandes incertezas, o papel do gestor também se torna essencial para a sobrevivência da organização. A gestão neste contexto tem a função de fazer a leitura do ambiente e ser capaz de lidar com esta complexidade. Do gestor é esperado a construção de novas formas de pensar e atuar no âmbito gerencial e relacional, ou seja, nas relações com clientes, fornecedores e empregados.
Cria-se então um grande desafio em como desenvolver estas habilidades e capacidades gerenciais, que podem ser caracterizadas como competências, uma vez que se espera uma ação efetiva dos gestores perante aos processos constante de mudança (RUAS, 2004).
Este desafio é visível em todos os segmentos de mercado, no Brasil e no exterior, e também na administração hospitalar.
Atualmente a organização hospitalar é uma das mais complexas, não apenas pela nobreza e amplitude da sua missão, mas, sobretudo, por apresentar uma equipe multidisciplinar com elevado grau de autonomia, para dar assistência à saúde em caráter preventivo, curativo e realibilitador a pacientes em regime de internação, onde se utiliza tecnologia e ponta de rotina e crescentemente. As organizações hospitalares, públicas ou privadas, estão inseridas num ambiente complexo e singular que as condiciona a um funcionamento inadequado diante da lógica da acumulação lucrativa dos mercados. Pois, independentemente de sua natureza, ambas as condições estão subordinadas a princípios éticos e legais que normatizam o setor saúde e às políticas governamentais, que colocam os hospitais frente a uma diversidade de interesses divergentes a contemplar.
Neste cenário de conflitos de interesse há a figura do Diretor Médico, que faz a ponte entre todos os stakeholders da instituição. Este cargo deve ser ocupado por médicos, cuja responsabilidade é zelar por toda a operação médica da instituição segundo os princípios éticos da medicina.
É importante ressaltar que, segundo Vieira e Gurgel (2002), a formação médica ainda é fundamentada no modelo flexneriano, que dá ênfase à clínica em sua dimensão biológica e no qual os aspectos sociológicos, políticos e administrativos ficam relegados ao segundo plano. Estas questões são pouco observadas nos currículos das escolas médicas, por isto há obstáculos nas questões administrativas por deficiência e limitação na sua formação (OMS/OPS, 1994 apud VIEIRA e GURGEL, 2002).
Desta forma a pergunta que norteou o desenvolvimento deste estudo foi a seguinte: Como médicos aprendem a ser Diretores Médicos? O objetivo é identificar quais as capacidade / habilidades este médicos precisaram desenvolver para atuar como gestores, como foi o processo de aprendizado e quais os estímulos e barreiras encontrados para este aprendizado individualizado.
As discussões propostas neste estudo revelam que a aprendizagem das habilidades gerenciais é um processo de desenvolvimento complexo e dinâmico que tem seu alicerce na aprendizagem experiencial (KOLB, 1994) e ramificações na aprendizagem informal, a aprendizagem baseada no trabalho e na aprendizagem formal, segundo a perspectiva da categoria de diretores médicos.
Os processos de observação (BANDURA, 1977) e reflexão (SCHÖN, 1984) têm impacto positivo e importante no desenvolvimento das habilidades gerenciais do entrevistados do entrevistados por meio de um processo cognitivo e social, ou seja, pelo relacionamento com pessoas que estes profissionais interagem.
Verificou-se que as habilidades necessárias para a atuação dos diretores médicos estão relacionadas com comportamentos de liderança, relacionamento e comunicação, e muito pouco com questões administrativa. Isto pode ser explicado pela própria natureza da atividade destes profissionais que se declara como o algodão entre os cristais, uma metáfora de sua posição de conciliador e administrador de conflitos. Não descartam a necessidade de conhecimentos administrativos, porém a maior ênfase está nos aspectos comportamentais. A própria contratação / eleição destes médicos para a posição na pesquisa apontam principalmente para estas habilidades declaradas inatas. Este ponto do estudo limita sua amplitude, pois seus resultados não podem ser extrapolados para outros cargos em função da natureza desta atividade.
Com relação aos aspectos organizacionais, percebe-se que o ambiente organizacional tem papel de destaque no processo de aprendizagem (FRIEDMAN et al, 2001) contribuindo para a troca de experiência, a abertura de portas para que os gestores mais experientes sejam modelos para observação, estímulo ao risco e a aprendizagem. Apesar do ambiente do Hospital estimular a aprendizagem gerencial, não foi demonstrado que há um processo planejado e administrado para que esta aprendizagem ocorra de maneira rápida, sistemática e alinhada aos objetivos da empresa (GARVIN et al, 1998, p. 59 apud RUAS, 1991).
Com base nestas conclusões, sugere-se:
– verificar se a aprendizagem formal descrita pelos médicos como fonte importante para o aprendizado está relacionado ao fato da formação médica no Brasil não contemplar os aspectos comportamentais e de gestão.
– Estudar outros ambientes hospitalares para verificar se o ambiente estimula o aprendizado como encontrado no Hospital São Camilo – Unidade Ipiranga.
Espera-se que este estudo tenha contribuído na busca de encontrar caminhos para a aprendizagem gerencial, principalmente aos médicos que durante toda formação acadêmica não foram preparados para lidar com questões administrativas, ou mesmo aspectos comportamentais importantes no exercício da função como médico e como executivos.