Action Learning e a Cultura Organizacional

13 ago 2014

O Poder do Action Learning para resolver problemas complexos e urgentes e construir a cultura organizacional do compartilhar o conhecimento

Uma Visão Geral
O que é a Cultura Organizacional e o papel do CLO- Chief Learning Officer
A cultura de uma organização é tão importante quanto nossa personalidade ou caráter. Se aprendermos a ser certa pessoa, com certas características que nós valorizamos, não queremos ser diferentes em nada. Imaginemos então um grupo grande de pessoas que também não querem mudar. Daí o grande desafio em mudar a cultura organizacional.
Em geral, a cultura é construída em um momento de sucesso, e ela se mantém por isso exatamente, porque funciona. O desafio é andar no ritmo da mudança dos mundos dos negócios e perceber que novas posturas comportamentais, novas atitudes precisam ser desenvolvidas para se manter a organização no caminho da Inovação.
E de novo, comparando-nos com a cultura organizacional, quando estamos bem, nos sentimos realizado com o que nós fazemos; como fazemos; por que fazemos e com o que nós valorizamos; é o meu jeito de ser que não é questionado por mim ou pelos que fazem parte do círculo social. Da mesma forma a cultura organizacional não será questionada se as pessoas caminham bem, em direção a excelentes resultados. Aí a cultura não importa muito, não é mesmo notada porque as pessoas vão se desenvolvendo, vão progredindo de uma forma saudável. A cultura realmente importa quando existe um problema. Da mesma forma que nós iremos pensar sobre o nosso jeito de ser quando alguma coisa não está indo bem.
Segundo Edgard Schein (Culture Insights from Edgard Schein, part One – The Fundamentals, 2014), cultura é a soma total de tudo que uma organização aprendeu em sua história ao lidar com problemas externos, que podem ser objetivos, metas, estratégia, como fazem as coisas, como se organizam internamente, como nos relacionamos uns com os outros, que tipo de hierarquia existe na organização, etc. Se essas aprendizagens anteriores expressam sucesso se tornam a definição da cultura, mas sempre existe algo mais para ser aprendido. Não é algo que possa ser imposto ou que já está lá. É aprendizagem.
Novas realidades dos negócios e as demandas dos clientes, associadas com novas tecnologias em um ambiente competitivo de constante mudança estão exigindo dos departamentos de aprendizagem corporativa repensar seus valores, papéis e impacto nas organizações. Acrescente-se a esse ambiente de mudança um aumento do nível de incerteza dos negócios que levam gerentes a refletir sobre o investimento em aprendizagem.
Na economia do conhecimento, os CEOs e os líderes de negócios estão focalizados no crescimento organizacional. Eles sabem que a chave para crescer e manter a competitividade significa desenvolver e reter colaboradores altamente especializados, e conhecedores do negócio. Como eles fazem com que isso ocorra? É preciso engajar seus executivos seniores voltados para aprendizagem e performance; eles se tornam parceiros de negócio que entendem a ligação estratégica entre aprendizagem dos colaboradores e os indicadores de desempenho que impactam os resultados organizacionais.
Esses executivos, que já são conhecidos em muitos países como CLO – Chief Learning Officer -, servem ao mais alto grau de suas organizações para dirigir e gerenciar o conhecimento, a melhoria do desempenho, a gestão de talentos, o desenvolvimento de carreira e as funções de conhecimento da organização.

Já na década de 1990, Jack Welch, o legendário CEO da General Electric trabalhava com sua equipe de líderes de aprendizagem inovadora na definição do valor da educação ao mundo dos negócios e considerava ser de importância estratégica a aprendizagem organizacional aos objetivos da GE. Ele já reconhecia naquela década os benefícios adquiridos quando a aprendizagem corporativa está em sintonia com todo o plano de negócios.

Como nos tornarmos rápidos em transformar o que fazemos, em mudar o nosso foco para o que é fundamental ao desenvolvimento do core business da organização? Fazendo o conhecimento fluir de forma rápida entre colaboradores em nosso sistema. Isso é o que empresas que são, há muitas décadas, consideradas indispensáveis no mercado em que atuam; que se mantiveram no topo da lista das empresas mais admiradas pelos consumidores e que mais cresceram em resultados financeiros nas últimas décadas.

Ana Hoffman, responsável pelo Projeto Gestão e Compartilhamento do Conhecimento no Sistema Firjan nos diz que “… as mudanças no fluxo do conhecimento no mundo moderno, na nova era, também chamada de a “ERA DO CONHECIMENTO”, nos mostra que o conhecimento para fluir depende de um ambiente propício onde confiança e propósito permeiem todas as relações. Compartilhar conhecimento hoje é construir a cultura organizacional focada no conhecimento, uma cultura organizacional para uma nova era, que reconhece que o maior ativo, o conhecimento, não é passível de ser estocado, armazenado, controlado. O nosso maior ativo, o conhecimento, precisa fluir para gerar valor, e este fluxo depende de nossos colaboradores; entendemos que a força da organização está na transformação contínua do conhecimento de cada um em conhecimento coletivo e que é preciso criar o ambiente adequado para a troca e o compartilhamento do conhecimento, buscando a confiança nas relações e o propósito do trabalho”.

Hoje, os líderes da aprendizagem organizacional orquestram a educação que é mais estratégica que tática, e essa é outra mudança significativa na aprendizagem corporativa. Assim como o Departamento de Pessoal migrou para Recursos Humanos ao reconhecer o papel expandido de seus agentes corporativos, a aprendizagem hoje tem menos a ver com habilidades específicas de função ou aplicação de treinamento e muito mais a ver com apreender, disseminar e aplicar o conhecimento. O resultado é um exército de aprendizes corporativos prontos para avaliar situações, identificar soluções e superar obstáculos.

O Action Learning como método de solução de problemas urgentes e críticos em tempo real e como ferramenta de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento.

A cultura opera em muitos níveis e saber como fazemos as coisas na organização é o primeiro nível, o nível mais superficial e, no entanto, muito importante porque é o primeiro efeito que nós damos conta para começar a refletir sobre quais os problemas, desafios ou dilemas que nossa cultura precisa superar para se adaptar a diferentes tipos de mercado e a um conjunto de circunstâncias para com isso alcançar maior eficiência organizacional.
Para entender a cultura na profundidade que a mesma requer, é preciso acionar a reflexão, buscar o sistema raiz que está alimentando essa cultura, conhecer a história dessa construção de ideias e percepções. E isso só tem êxito quando trabalhado em um ambiente de confiança e colaboração. Se não fizermos isso, se não mergulharmos fundo nas razões por que fazemos as coisas como fazemos não compreenderemos essa cultura e, portanto, as mudanças poderão significar obstáculo à manutenção da inércia comportamental organizacional.
A grande chave da mudança de uma cultura reside na postura do líder em resolver os problemas de negócios. Não se começa uma mudança de cultura, mudando. É como se disséssemos: você decidiu mudar sua personalidade? A primeira pergunta que provavelmente a pessoa nos faria seria: Por quê? Por que você quer que eu mude a minha personalidade?
O mesmo ocorre com aquele líder que diz quero mudar a cultura. As perguntas importantes a serem feitas para esse líder seriam:
1. O que você entende por cultura?
2. Por que você acha que nós precisamos mudar?
3. Qual é o problema que você está enfrentando em seu negócio, o que não está indo bem, porque colocar o foco na mudança da cultura de imediato?

Se algo não está funcionando como deveria, seja um fluxo de processos, uma estrutura de vendas, um comitê de projetos, o que está claramente definido é que temos sim um problema urgente, crítico, complexo e que necessita de uma solução em tempo real. E nesse caso, teremos aspectos da cultura que irão favorecer a sua solução e aspectos que irão esconder a melhor solução por causa da forma como as pessoas agem na organização. Na prática sempre vamos encontrar os dois aspectos atuando em conjunto, com peso maior para um ou outro.
Vejamos um exemplo ocorrido em uma organização com múltiplas unidades de produção na área de produtos automotivos. Era preciso fazer a limpeza dos reservatórios. A empresa contratada para uma dessas unidades e que seria a mesma para as demais provoca um acidente fatal. Imediatamente, a área de Segurança do Trabalho, devido ao medo de errar que faz parte dessa cultura, inicia uma série de exigências porque o pensamento de todos é: quanto mais papéis, documentos, exigências, mesmo que não sejam necessárias, nos tirará a responsabilidade de errar. Com isso, o fluxo de processos tenderá a ser mais lento e por fim, a data de expiração da auditoria interna controlada pela Auditoria Ambiental chega e nada foi feito. Outro aspecto importante da cultura que dificulta a solução do problema é que a área de Segurança do Trabalho não costuma alinhar suas decisões com a área de Auditoria Ambiental. Nesse caso, aspectos da cultura organizacional dificultam a solução do problema. Nesse momento, a partir de uma reflexão, o líder pode considerar que necessita de um programa de mudança de cultura, mas ele chega a isso porque houve um problema de negócio que está tentando resolver.

Action Learning atuando na mudança comportamental e no compartilhamento do conhecimento para a construção da cultura organizacional desejada.
No exemplo acima dado, uma vez que o líder reconhece o problema a ser resolvido e percebe a necessidade de mudança comportamental na equipe, seu primeiro passo é refletir sobre qual será o estado desejado em relação à solução desse problema. Por exemplo, ele poderá visualizar sua equipe atuando de forma colaborativa, em um ambiente de confiança e alinhando prazos e escopos uns com os outros. A chave aqui é ser bem específico. E é nisso que o modelo de aprendizagem do Action Learning pode ser de imensa contribuição para a transformação comportamental desejada.
O próximo passo é refletir sobre qual será o comportamento que desejamos ver na equipe daqui a seis meses: lembrando que a chave é ser bem específico, o líder poderia dizer: as políticas e regras da Segurança do Trabalho devem estar alinhadas com a Auditoria Ambiental, respeitando prazos e escopos. Daqui a seis meses vejo as áreas tendo reunião quinzenal, avaliando o processo, checando se as políticas atendem as necessidades, decidindo sobre ações de forma colaborativa. Agora ele pensa: como vou fazer isso acontecer em seis meses? Tudo deve girar em torno da situação desejada em seis meses.
As reuniões de Action Learning atuam de forma contínua no desenvolvimento das soluções e da ação a ser executada.

O que é Action Learning?
Action Learning é uma das ferramentas mais criativas e inovadoras para desenvolver pessoas enquanto resolvemos desafios em tempo real.
Action Learning surgiu como um método criativo e inovador escolhido por organizações globais, agências do governo e grupos de organizações não governamentais que querem aprimorar e melhorar continuamente qualidade, corte de custos, criar novos produtos e serviços e mudar a cultura de suas organizações. De Boston ao Brazil, da Finlândia a Tóquio, empresas dos mais variados segmentos como Samsung, Dow, GE, Goodrich Corporation, Krones, Boeing, Sodexho, Novartis, Nokia e muitas outras usam o Action Learning para resolver problemas complexos, desenvolver líderes, construir equipes e expandir o conhecimento corporativo.

No Brasil estamos atuando há dois anos e já recebemos um prêmio do WIAL – “Newcomer of the Year”- pelo trabalho realizado com a FIRJAN- Federação das Indústrias do Rio de Janeiro. Nosso projeto na FIRJAN se refere à implantação da Gestão do Conhecimento na organização. Outras empresas que já utilizaram o Action Learning: Natura, Itaú, Itaú-BBA, Eletrobras, Vale.
Desde que Reg Revans introduziu pela primeira vez o conceito de Action Learning para mineiros de carvão em Wales e Inglaterra na década de 1940, o Action Learning se transformou em um processo dinâmico que apoia organizações no desafio de seu “status quo” e desenvolve estratégias criativas, flexíveis e de grande êxito para seus resultados de eficiência organizacional.
Action Learning tem na pergunta seu comportamento organizacional “core” para desenvolver pensamento crítico e sistêmico e criar respeito mútuo entre os colaboradores em todos os níveis da organização. O foco na pergunta traduz o que Peter Senge comenta sobre as organizações precisarem se movimentar do treinamento institucional para o ambiente de aprendizagem.
Action Learning resolve dilemas de todos os tamanhos. Ele é intensamente efetivo em resolver problemas complexos que parecem insolúveis. Action Learning valoriza as normas, procedimentos, a colaboração, a criatividade e a coragem dos grupos para resolver problemas de muita urgência.
Action Learning resolve problemas e desenvolve líderes ao mesmo tempo devido suas regras simples que levam os participantes a pensar criticamente e trabalhar de forma colaborativa.
Como um líder, o Action Learning Coach orienta os membros do grupo a refletir, não na solução dos seus problemas, mas em como aprimorar e melhorar o desempenho da equipe. Ele está focalizado no processo de aprendizagem da equipe enquanto a equipe constrói o conteúdo da solução do problema. Os participantes do Action Learning se tornam líderes efetivos enquanto resolvem problemas difíceis.

O Action Learning abre um caminho para a pessoa:

Melhorar e aprimorar a qualidade da eficiência e produtividade pessoal.
Refletir e aprender com a experiência individual.
Aprimorar a liderança pessoal e habilidades de mudança comportamental.
Desenvolver autoconfiança e assertividade.
Promover de forma continua a Consciência de como pressupostos, crenças, atitudes e interesses organizacionais influenciam o pensamento, decisões e ações.
Desenvolver a Inteligência Emocional: autoconsciência, consciência dos outros e adaptabilidade.
Encontrar em si a coragem para falar e encorajar os outros a fazer o mesmo.

O Action Learning abre um caminho para a equipe:

Melhorar rápida e intensamente o desempenho de equipe.
Desenvolver relacionamentos positivos, de mútuo respeito com os membros da equipe, pares e colaboradores em todos os níveis da organização.
Desenvolver a capacidade individual e de equipe em resolução de problemas e tomadas de decisão.
Aprimorar e melhorar continuamente a capacidade em refletir e aprender com a experiência coletiva.
Desenvolver a consciência em um contexto de equipes diversificadas multiculturalmente.
Monitorar continuamente e ter melhoria contínua sobre as funções da equipe.

O Action Learning abre um caminho para a organização em:

Melhoria contínua sobre a visão de negócios em todos os níveis.
Resolução rápida de problemas e desafios de negócios urgentes e importantes.
Alcance substancial sobre o Retorno sobre o Investimento (ROI) em projetos de aprimoramento organizacional.
Desenvolvimento de uma cultura de engajamento, envolvimento e desempenho da equipe.
Cria um plano de sucessão efetivo ao desenvolver candidatos altamente qualificados para promoção a posições de liderança executiva.
Transformação em uma organização que aprende.
Tornar-se mais estratégica na formação de metas e objetivos.

O Action Learning tem seis componentes básicos:

Problema:

Deve ser urgente e importante e deveria ser responsabilidade da equipe resolver.

Tomada de decisão sobre o problema:

Participantes da equipe de Action Learning devem ter a autoridade para colocar a ação em execução ou ter assegurado que suas recomendações serão implementadas.

Equipe de Action Learning:

Idealmente composto de 4-8 pessoas que examinam um problema organizacional que não tem uma solução identificada tão facilmente.

Comprometimento com a Aprendizagem:

O valor maior, de longo prazo para a organização é a aprendizagem obtida por cada membro do grupo e do grupo como um todo, assim também como as aprendizagens são aplicadas em um a base sistêmica por toda a organização.

Processo de questionamento criterioso e ouvir reflexivo:

Perguntas constroem o diálogo do grupo e a coesão, gera pensamento sistêmico e inovador e melhora os resultados de aprendizagem.

Action Learning Coach:

Ajuda os membros da equipe a refletir tanto no que estão aprendendo quanto em como estão resolvendo os problemas.

Os passos do Action Learning em uma reunião são:

Apresentação do > Entendimento do > Busca da solução > Estratégias de ação > Aprendizado

A melhor maneira de associar o papel e responsabilidade de um Action Learning Coach à aprendizagem organizacional é demonstrar valor e relevância de negócios ao alinhar soluções de aprendizagem com a direção estratégica da organização Ajudar os líderes a lidar com as necessidades de mudança que precisam ocorrer e ao mesmo tempo gerando um espaço de aprendizagem individual, de equipe e para a organização; sair de um estado atual para aonde eles precisam estar no futuro pode demonstrar essa ligação clara de negócios.
As implicações práticas quando do trabalho de um Action Learning Coach revelam como o Coach constrói a competência do grupo e melhora seu desempenho de longo prazo. Importante enfatizar como o Coach atua como um espelho para dar condições ao grupo de refletir sobre sua experiência e converter aquela reflexão em oportunidades de aprendizagem e resultados que pode ter consequências de amplo alcance.

O valor diferencial na utilização de um Action Learning Coach reside no fato de que intervenções estratégicas e oportunas, na hora certa, feitas pelo Coach podem ter resultados poderosos sobre os negócios.

O Action Learning Coach é o catalizador que intensifica o poder bem como o prazer de usar o Action Learning. Ele é aquele que tem a função de promover a sinergia, a “cola” que une os membros do grupo bem como o fermento que fortalece e expande suas habilidades de aprender e assumir ações com vigor e energia.

O papel básico e o foco do Action Learning Coach é facilitar a habilidade do grupo em crescer e aprender de forma que, em retorno, podem resolver os problemas de uma melhor forma. O foco e objetivo do Action Learning Coach deve sempre permanecer na aprendizagem, e não no problema. Aprender fornecerá a alavanca para uma melhoria contínua no desempenho da equipe.

Usando perguntas reflexivas, o Coach ajuda os membros do grupo a avaliar suas ações e interações e dessa forma melhorar sua capacidade como um grupo para resolver o problema em questão bem como problemas futuros que possam se deparar como equipe ou como indivíduos.

Quanto mais ele for capaz de aprimorar a velocidade e qualidade da aprendizagem e o crescimento da equipe, mais possibilidade de o trabalho do grupo se tornar um sucesso.

Ele age como um espelho para capacitar a equipe a refletir sua própria experiência e converter aquela reflexão em oportunidades de aprendizagem e resultados.

Considerações Finais
O presente capítulo mostrou que cultura é um fenômeno grupal. Por isso o Action Learning se torna uma das ferramentas mais efetivas para trabalhar a cultura.
Perguntar a uma pessoa sobre a cultura não será tão efetivo quanto unir um grupo de pessoas e trabalhar o problema em seu entendimento e busca da solução juntos. Isso é construir a cultura que desejamos ter.
O core do Action Learning são as perguntas. Quando fazemos perguntas genuínas despertamos no outro um interesse que os faz falar a verdade sobre o que está ocorrendo. A maior patologia das organizações que se tem visto nos últimos anos é que a comunicação com níveis superiores tem muitas falhas. Subordinados sabem de muitas coisas que tornariam o ambiente organizacional melhor ou mais seguro e por várias razões eles não falam.
As tendências que surgem em aprendizagem e desenvolvimento espelham as grandes mudanças que ocorreram nas organizações na última década, dando mais ênfase à aprendizagem e criando mais oportunidades para agregar valor e compartilhar o conhecimento. Essas mudanças conferem ao Action Learning Coach uma oportunidade ímpar para dar uma significante contribuição à organização. A medida mais importante de sucesso deveria ser a aprendizagem totalmente enraizada em toda a organização e em todos os elementos organizacionais.
“A aprendizagem e a função do desenvolvimento são partes importantes da estratégia. A mudança de cultura necessária para a era do conhecimento do século XXI está fundamentada na resolução criativa de problemas urgentes, críticos em tempo real e utilizando desse momento para desenvolver indivíduos, equipes e organização, construindo e compartilhando conhecimento em um ambiente de confiança e de colaboração. O mais importante é praticar a oferta generosa de conhecimento, ir em direção a uma a exposição corajosa de opiniões e lições aprendidas. Para isso precisamos nos apoiar na busca Humilde por pessoas e conteúdos para gerar verdadeiramente a construção coletiva de conhecimento” (Ana Hoffman, responsável pela Gestão e Compartilhamento do Conhecimento do Sistema Firjan).