“…Estamos observando um aumento significativo de trabalhos teóricos alinhando o cérebro (nosso órgão físico) com a mente (consciência humana) com uma profundidade cada vez maior, produzindo ressonância e credibilidade em nosso entendimento da capacidade e comportamento humano.” Art Kleiner.
Carlos é CEO em uma subsidiária brasileira de uma multinacional francesa na área de alimentos. Com dois anos de atuação sem alcançar as metas estabelecidas e os custos aumentando a cada dia, ele já recebeu o sinal de que essa é sua última oportunidade para mostrar a que veio. O que percebe é que sua organização trabalha com a mentalidade de “silos” onde uma área age secretamente contra a outra, agem em conformidade com o hábito de escolher sempre a melhor decisão operacional em tudo que fazem e acreditam, portanto, em uma visão de gestão de custos fundamentada no que é preciso fazer agora “para apagar o incêndio” e a matriz mantém a pressão por resultados imediatos. Como Carlos pode mudar a maneira de pensar e o comportamento diário de centenas de pessoas em sua organização?
Essa é uma situação muito comum no mundo organizacional. Mas como fazer com que a mudança comportamental seja uma realidade na organização?
Carlos decide fazer um ciclo de reuniões de Wial Action Learning, pois sabe que é um processo que envolve um pequeno grupo trabalhando com problemas reais, tomando decisões, executando e aprendendo como indivíduos, como equipe e como uma organização. Sabe que ajuda as organizações desenvolverem estratégias criativas, flexíveis e de sucesso para problemas urgentes.
Carlos escolheu esse modelo porque compreendeu o porquê do WIAL Action Learning ser tão efetivo:
- Resolve problemas e desenvolve líderes simultaneamente porque suas regras simples forçam os participantes pensarem criticamente e trabalhar de forma colaborativa.
- É especialmente efetivo na solução de problemas complexos que parecem ser insolúveis. Ele valoriza as normas, a colaboração, a criatividade e a coragem dos grupos que resolvem problemas de grande urgência para a organização.
- O Action Learning coach ajuda os membros do grupo a refletirem, não na solução de seus problemas, mas na grandeza do propósito de sua equipe e nos exemplos de suas habilidades de liderança. Dessa forma, os participantes se transformam em líderes efetivos enquanto resolvem problemas difíceis.
- Coloca a pergunta como “core” do comportamento organizacional, desenvolve pensamento crítico e cria respeito mútuo entre os colaboradores em todos os níveis. O foco na pergunta transforma a interação do grupo em um verdadeiro ambiente de aprendizagem.
Carlos tem conhecimento de que nas últimas duas décadas os cientistas desenvolveram uma nova visão da natureza humana e mudança comportamental por causa da neurociência. Líderes que compreenderam essas recentes descobertas na ciência cognitiva podem liderar e influenciar uma mudança consciente fruto de reflexão e questionamento orientado para estratégias de ação na resolução de problemas em tempo real. Essa é a grande transformação cultural das organizações do século XXI.
E como funciona a prática do Action Learning integrada aos conhecimentos da Neurociência? Por que Carlos escolheu Action Learning sendo conhecedor dos avanços da Neurociência?
Certamente porque estava insatisfeito com os padrões habituais e achava que o potencial da inteligência humana não estava sendo maximizado. Suas práticas habituais, até então, não estavam gerando resultado. O cérebro e a criatividade precisam ser mais estimulados (desbloqueados) para aprimorar o processo decisório. Mudança não vem pela repetição, mas pela criação de novas conexões sinápticas. Os neurônios são células especializadas em comunicação. A atividade cerebral é a troca de estímulos entre os neurônios. A comunicação se dá entre as sinapses que são as conexões entre os neurônios. O cérebro melhora a sua capacidade quando é continuamente desafiado a criar novas conexões.
Dos modelos atuais, só o AL oferece a abertura ou oxigenação para sair do lugar comum, através do diálogo. Action Learning não tem uma estrutura passo-a-passo como modelos mais mecanicistas (que não ativam o cérebro). Action Learning tem um modelo de liberdade, utilizado dentro de certos parâmetros, que são as suas duas regras básicas. É a liberdade de pensar que faz a mudança.
E o WIAL Action Learning se tornou internacionalmente conhecido como o modelo mais contemporâneo para transformação comportamental na organização trazendo engajamento e comprometimento efetivos com a mudança. A neurociência (estudo da anatomia e fisiologia do cérebro) focaliza em como os indivíduos em um ambiente social tomam decisões e resolvem problemas, equilibram suas emoções, colaboram uns com os outros e exercem influência facilitando o processo de mudança e o WIAL Action Learning por sua vez fornece o framework criando um ambiente propício para que a aprendizagem ocorra e a gestão do conhecimento seja uma realidade dinâmica nas organizações.
Os componentes do WIAL Action Learning são:
Problema/Desafio/Projeto: deve ser urgente e importante e deveria ser responsabilidade da equipe resolver.
Equipe de Action Learning: Idealmente composto de 4-8 pessoas que examinam um problema organizacional que não tem uma solução identificada tão facilmente. O grupo deve ser diverso em formação e experiência.
Um processo de questionamento criterioso e ouvir reflexivo: Lida com os problemas através de um processo de primeiramente fazer perguntar para clarificar a natureza exata do problema, refletir e identificar possíveis soluções e somente então tomar decisão sobre a ação a ser tomada. Perguntas constroem o diálogo do grupo e a coesão, gera pensamento sistêmico e inovador e melhora os resultados de aprendizagem.
Tomada de decisão sobre o problema: Action Learning demanda que o grupo seja capaz de tomar uma decisão sobre o problema que está trabalhando. Participantes da equipe de Action Learning devem ter a autoridade para colocar a ação em execução ou ter assegurado que suas recomendações serão implementadas. Se o grupo faz recomendações apenas, perde sua energia, criatividade e comprometimento.
Comprometimento com a Aprendizagem: Resolver um problema organizacional traz benefícios imediatos, de curto prazo para a empresa. O valor maior, de longo prazo para a organização é a aprendizagem obtida por cada membro do grupo e do grupo como um todo, assim também como as aprendizagens aplicadas em um a base sistêmica por toda a organização.
Um Action Learning Coach: Ajuda os membros da equipe a refletir tanto no que estão aprendendo quanto em como estão resolvendo os problemas. O coach capacita os membros do grupo a refletirem sobre como eles ouvem, redefinem o problema, dão feedback um ao outro, como eles planejam e trabalham juntos, e quais pressupostos podem estar modelando suas crenças e ações. O Action Learning Coach também ajuda a equipe focalizar em que consideram difícil, quais processos eles empregam e as implicações desses processos sobre o que conquistam.
No mundo organizacional a tomada de decisão e solução de problemas são vistas como sendo idênticas, mas na verdade, se entendermos a tomada de decisão como uma resposta à pergunta: “Quais as minhas escolhas?” e solução de problemas uma resposta à pergunta “O que deu errado?”, veremos que a primeira se volta para uma ação operacional enquanto a segunda pede uma ação reflexiva, questionadora para se encontrar a causa raiz do problema.
E quanto mais a busca da solução de um problema está focalizada em seu efeito, menor a possibilidade da mudança comportamental na organização ser efetiva porque a causa raiz não foi identificada.
É nesse ponto que a neurociência nos auxilia a compreender o processo do cérebro humano quando de uma mudança comportamental. E devido a essa compreensão é que podemos então identificar o WIAL Action Learning como um modelo que atende os requisitos propostos por essa ciência do século XXI.
Mudança causa dor
Pensar diferente causa desconforto e até uma sensação de dor fisiológica. A memória ativa de nosso cérebro, localizada no córtex pré-frontal (região da testa), é a área de retenção da memória, onde as percepções e ideias já retidas podem ser comparadas com alguma informação nova que a pessoa recebe. Essa é uma área de intensa energia no cérebro.
Por outro lado, o gânglio basal (região da nuca) é sempre acionado em posturas ligadas ao hábito, atividades que já se tornaram rotinas e que, portanto, executamos sem prestar atenção ou pensar. Essa parte do cérebro é onde os circuitos neurais de hábitos de longa duração são formados e mantidos. Requer menos energia para trabalhar do que a área pré-frontal porque aparentemente faz a ligação com comportamentos do cérebro já modelados por um extensivo treinamento e experiência.
Essa mesma dinâmica cognitiva ocorre quando pessoas na organização se deparam com mudanças organizacionais ou estratégicas. Muito do que os gestores fazem no ambiente organizacional, tal como desenvolver ideias, conduzir reuniões, desenvolver projetos é tão fundamentado na rotina que o gânglio basal dá o seu show, ou seja, não existe questionamento, reflexão ou tomada de decisão baseada no entendimento mais profundo de qual é o problema ou desafio a ser superado. A metodologia do Action Learning permite que essa postura comportamental de questionamento ocorra de forma colaborativa, com foco na solução do problema em tempo real. É a área do córtex pré-frontal atuando em favor de mudanças comportamentais efetivas e de alta performance.
Para mudar um comportamento é preciso um grande esforço na forma de atenção. E isso leva a um sentimento de desconforto também. Prestar atenção cansa!
Somos detentores de uma herança que se refere à capacidade do cérebro de detectar erros (diferença percebida entre uma situação desejada e a realidade); quando o cérebro detecta um erro, ele emite um sinal que é como se fosse uma descarga de energia e está correlacionado com outra área do cérebro chamada córtex frontal orbital( região acima do globo ocular). Essa é uma área intensamente relacionada ao circuito do medo do cérebro. O que isso quer dizer? Quando decidimos mudar nossa visão ou modelo mental, o cérebro nos avisa que algo está “errado”, ou seja, se alguém está fazendo um esforço para mudar um comportamento organizacional, o cérebro envia uma mensagem forte (a descarga de energia) dizendo que algo está errado porque está agindo diferente da rotina e com isso, a pessoa pode ter diminuída a sua capacidade para um pensamento inovador com a força do circuito do medo favorecendo a rotina na tomada de decisões.
O Wial Action Learning desafia os participantes a enfrentar de forma colaborativa essa inércia comportamental. O WIAL Action Learning convida os participantes a continuamente comparar a informação nova com as crenças e pressupostos mantidos na memória ativa do cérebro e a formular perguntas para encontrar novas respostas. É um exercício contínuo para sair do hábito e fazer a reflexão, questionamento e tomada de decisão para solução do problema. O Action Learning acaba se tornando uma postura comportamental frente aos desafios organizacionais.
Foco é poder
Uma das grandes descobertas que os cientistas cognitivos fizeram há mais de 20 anos é que o cérebro é capaz de mudança interna significativa em resposta a mudanças do ambiente. O cérebro muda em função de onde o indivíduo colocar sua atenção. O poder está no foco. A atenção continuamente remodela os padrões do cérebro. Quando em uma reunião de Action Learning o coach faz uma pergunta para levar o foco a uma aprendizagem, as pessoas na equipe começam a prestar atenção àquilo que foi perguntado. Usando as perguntas como comportamento “core” em reuniões de Action Learning, elas ajudam a manter a equipe focalizada e produtiva. O Action Learning coach focaliza continuamente o comportamento necessário e adequado a uma oportunidade de aprendizagem que se apresenta.
Expectativa Modela a realidade
O fato de que nossas expectativas, conscientes ou sedimentadas em nossos centros cerebrais mais profundos podem desempenhar um grande papel em nossas percepções tem implicações significantes na construção da realidade que percebemos. Como facilitar o processo de mudança se temos que levar em consideração o conjunto de crenças e pressupostos de cada um na organização? Um caminho é o de provocar momentos de insight. É preciso criar um momento ou experiência que permita as pessoas se provocarem, questionarem comportamentos, perguntarem o que não sabem para que possam mudar suas atitudes e expectativas mais rapidamente do que ocorreria sem essa intervenção.
O Action Learning tem exatamente a estrutura construída para incentivar a vivência de momentos de insight, de exercício de transformar a expectativa em realidade através da formulação de grandes perguntas. Uma grande pergunta não é uma pergunta complexa, mas sim aquela que nos faz dizer: “Por que não pensei nisso antes, ou Ah! Agora entendi”. A grande pergunta nos faz parar de responder rapidamente e nos leva a uma imediata reflexão, a um questionamento crítico. É aquele momento em que escutamos a voz do silêncio!
As descobertas da neurociência sugerem que no momento do insight, um conjunto complexo de novas conexões cerebrais é criado. Essas conexões tem o potencial para aprimorar nossos recursos mentais e superar a resistência do cérebro para mudar. Por isso se fala tanto hoje em empoderamento ou sentimento de dono. É essa capacidade de construir uma nova conexão cerebral através do processo de reflexão. Lideres que querem mudar o comportamento organizacional de sua equipe deveriam encorajar, reconhecer e aprofundar a reflexão em sua equipe. E o Action Learning é um modelo que atende a essas necessidades do líder contemporâneo.
Densidade da Atenção modela a Identidade
Cérebros humanos são tão complexos e únicos que tentar trabalhar como outra pessoa deveria reorganizar seu comportamento se torna improdutivo. É muito mais efetivo e eficiente ajudar os outros chegar a ter seus insights. Esse é o papel do Action Learning Coach, intervir toda vez que uma oportunidade de aprendizagem ocorrer. Além disso, existe um momento em que cada participante escolhe uma habilidade de liderança a ser melhorada, mudada ou desenvolvida durante a reunião. Com essa prática o membro da equipe terá a chance de modelar sua identidade profissional em um processo de aprendizagem contínua. E quanto mais atenção der ao desenvolvimento de sua habilidade, mais ele (a) modela sua postura comportamental construindo uma nova cultura organizacional que se torna resultado ou reflexo da mudança de cada individuo.
O WIAL Action Learning, portanto pode ser uma opção para implementação estratégica na organização, desenvolvimento de liderança, construção de uma organização de aprendizagem contínua, desenvolvimento de equipe, aprimoramento da comunicação e integração das diferentes áreas da organização, gestão do conhecimento e como grande ponto diferenciador o desenvolvimento individual, de equipe e organizacional. Diferenciador porque somente através da mudança dos indivíduos que se dissemina para a equipe e chega a toda a organização é que se poderá falar em cultura de transformação organizacional, social ou cultural.
“Nunca duvide de que um pequeno grupo de cidadãos conscientes e engajados consiga mudar o mundo. Na verdade, essa é a única via que conseguiu produzir mudanças até agora.”
Margaret Mead
Fontes:
The Neuroscience of Leadership, David Rock and Jeffrey Schwartz from Strategy+Business, issue 43, Summer 2006.
Neuroscience and Action Learning, Presentation for the World Institute for Action Learning, Walter Mcfarland and Dr. Bea Carson.
Action Learning for Developing Leaders and Organizations – Principles, Strategies and Cases, Michael J. Marquardt, H. Skipton Leonard, Arthur M. Freedman and Claudia C. Hill.